L’Agilité à l’Échelle : Décryptage des Frameworks en Vogue

D’après Gartner, SAFe , Scrum of Scrum et Spotify sont les frameworks qui ont réussi à répondre à plus de 25% des besoins des entreprises.

Il existe plusieurs cas possibles d’agilité à l’échelle

Un département, une division ou une  société

Les Avantages et les Défis de l’Adoption de l’Agilité à une Grande Echelle

Défis

Résistance au changement : Les équipes ou les membres du personnel peuvent résister au changement de culture et de pratiques de travail induit par l’agilité à l’échelle.

Complexité de la coordination : Coordonner de multiples équipes travaillant sur de grands projets peut être complexe, nécessitant des mécanismes de communication efficaces.

Besoin de formation : L’adoption de l’agilité à l’échelle nécessite une formation substantielle pour que les équipes et les dirigeants comprennent les nouveaux cadres et pratiques.

Surcharge d’information : La multiplication des réunions et des interactions peut entraîner une surcharge d’information pour les équipes, ce qui peut être contre-productif s’il n’est pas géré correctement.

Défis de la communication : La communication efficace entre de nombreuses équipes est essentielle pour éviter les malentendus ou les lacunes dans la communication.

Changement de structure organisationnelle : L’adoption de l’agilité à l’échelle peut nécessiter des changements dans la structure organisationnelle, source de résistance et de défis.

Surdimensionnement de la planification : La planification excessive peut aller à l’encontre du principe d’agilité, nécessitant de trouver le bon équilibre entre la planification et l’adaptation.

Complexité technologique : Les projets de grande envergure peuvent impliquer des systèmes et des architectures complexes, rendant la mise en œuvre de l’agilité plus difficile sur le plan technique.

Etude du Framework SAFe

Les niveaux SAFe

Il définit plusieurs niveaux pour organiser et gérer les activités agiles à différents niveaux de l’entreprise. Voici une description des trois principaux niveaux de SAFe : Portfolio, Program, et Team :

• Niveau du Portefeuille : Ce niveau se concentre sur la vision, la stratégie, et la gestion des investissements au niveau de l’entreprise. 

• Niveau du Programme : Au niveau du programme, plusieurs équipes travaillent ensemble pour développer des solutions complexes, en planifiant, coordonnant et exécutant leurs travaux. 

• Niveau de l’Équipe : Les équipes agiles réalisent le travail de développement concret, en planifiant des sprints, en livrant des fonctionnalités et en gérant leur propre travail.

Ces trois niveaux permettent à SAFe de s’adapter à la gestion de projets agiles à grande échelle au sein des organisations.

Organisation SAFe

Process SAFe

Le Scaled Agile Framework (SAFe) repose sur plusieurs processus clés pour coordonner et gérer le développement à l’échelle. Voici une description des processus SAFe :

PI Planning (Program Increment Planning) :

• Le PI Planning est un événement majeur dans SAFe qui se produit à intervalles réguliers, généralement tous les 8 à 12 semaines.
• L’objectif est de coordonner et de planifier le travail des différentes équipes au sein de l’Agile Release Train (ART) pour une période donnée, appelée “Program Increment” (PI).
• Au cours de cet événement, les équipes définissent les objectifs et les objectifs de PI, planifient les fonctionnalités à développer, identifient les dépendances et établissent un plan de livraison.

Program Increment (PI) :

• Un PI est une période de temps d’environ 8 à 12 semaines où les équipes travaillent ensemble pour développer des fonctionnalités ou des solutions.
• Chaque PI a un objectif clair, et à la fin de chaque PI, une partie de la solution est prête à être livrée.

Innovation and Planning Sprint :

• C’est un sprint particulier qui a lieu à la fin de chaque PI et qui est dédié à l’innovation, à l’identification des problèmes techniques et à la planification pour le prochain PI.
• Les équipes se concentrent sur l’amélioration, la rétrospective, et la préparation du backlog pour le PI suivant.

Sprints :

• Les sprints sont des itérations de travail courtes, généralement de 2 à 4 semaines, où les équipes développent et livrent des fonctionnalités.
• Les sprints permettent un développement itératif et incrémental, avec une planification de sprint, des revues et des rétrospectives à la fin de chaque itération.

Ces processus dans SAFe visent à créer un alignement stratégique et à coordonner efficacement le travail des équipes, tout en maintenant une flexibilité et une capacité d’adaptation pour répondre aux besoins changeants du marché. Cela permet aux grandes organisations d’adopter des pratiques agiles tout en gérant des projets complexes à grande échelle

Etude du Cas Spotify

L’organisation chez Sportify

De l’Idée au Produit 

Spotify a intégré le modèle “Think it, Build it, Ship it, Tweak it” pour développer et améliorer ses produits de manière agile et itérative, garantissant ainsi une réactivité constante aux besoins des utilisateurs et aux évolutions du marché. Cette approche a contribué au succès durable de Spotify.

Le modèle “Think it, Build it, Ship it, Tweak it” est un processus itératif de développement de produits ou de logiciels qui se déroule en quatre étapes :

• Think it (Pensez-y) : Cette phase implique la génération d’idées, la définition des objectifs du produit et la planification. 

• Build it (Construisez-le) : Après la phase de réflexion, les équipes passent à la création effective du produit. 

• Ship it (Lancez-le) : Une fois construit, le produit est mis à disposition des utilisateurs. 

• Tweak it (Ajustez-le) : Après le lancement, des améliorations continues sont apportées en fonction des retours des utilisateurs et des besoins du marché.

Ce modèle favorise l’agilité, l’adaptabilité et l’innovation continue, permettant d’améliorer constamment le produit en réponse aux commentaires des utilisateurs et aux évolutions du marché

Choix d’un Framework d’Agilité à l’Echelle

CULTURE, PRATIQUES ET TRANSFORMATION AGILE

• Les frameworks Agile à l’échelle s’adresse autant aux équipes qu’à l’organisation
• Plus l’organisation est agile, moins la définition de process, rôles et de pratiques est importante
• Si il est important de changer l’organisation et sa culture, il y a différentes approches : Top Down et Bottom Up
• « Si la Révolution vient d’en bas,la Transformation vient d’en haut »
• Les managers ont le rôle central dans la transformation agile de leur organisation
• Devenir Agile c’est le juste équilibre entre le Chaos et la Bureaucratie

MANAGEMENT AGILE

Pour réussir une transformation agile :

• Il faut travailler avec les équipes pour les faire devenir plus agile : rituels, conception, tests, rythme, collaboration et surtout amélioration continue (approche bottom-up)
• Il faut changer l’organisation pour modifier la culture

Les managers ont le rôle central dans la transformation agile et particulièrement dans les domaines suivants :

• Culture : Inspirer un changement de culture sur la durée
• Organisation : Casser les silos
• Gestion du flux de travail : Sortir du « mode projet »
• Développement des équipes : « Leader as developper of people »

TRANSFORMATION AGILE ET CHOIX DU FRAMEWORK

Nous avons 2 opposés :

• SAFe : framework complet proposant une approche top-down
• Spotify : qui n’est pas un framework mais représente le changement de culture réussi

Plus l’organisation est historique et grosse, plus le changement de culture sera compliqué

• Une start-up aura moins de soucis à mettre en place une approche devops, une architecture micro-services qui vont soutenir une organisation et une culture agile

Le choix du framework doit se faire en fonction de nombreux critères : culture d’entreprise, silos de l’organisation, maturité des équipes, valeurs de l’entreprise, sponsoring, investissement, …

CHOIX POSSIBLES:

1-Investir dans un framework complet : Safe
      Onéreux et choix top down fort

2-Miser sur la culture d’entreprise : Spotify
      N’est pas adapté à la plupart des organisations

3-Choisir un Framework « intermédiaire » : Nexus, Less
      Reste limité sur des organisations ou projets complexes

4-Adapter la démarche/ framework à l’organisation
      Nécessite un support du management et une internalisation de la démarche (peut être partiel)

LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS

ORGANISATION GLOBALE ET TAILLE D’ÉQUIPE

Les équipes sont autonomes avec peu ou pas de dépendances avec les autres équipes

Possibilité d’avoir une équipe transverse  aidant les autres équipes à être  autonomes

BACKLOG ET SYNCHRONISATION

CADENCE ET COORDINATION

DÉMARCHE DEVOPS OBLIGATOIRE

CADENCE ET CULTURE