“Qui a le temps et attend le temps perd son temps”
William Camden
Le temps en gestion de projet
Selon le Project Management Institute, la gestion du temps est l’une des six principales fonctions de la gestion de projet, aux côtés de la gestion des ressources, des coûts, des communications, du périmètre et de la qualité.
La gestion du temps est un objectif essentiel dans tout projet, comme en témoigne le célèbre triptyque Qualité-Coût-Délai, où chaque élément dépend des autres et constitue un enjeu crucial pour la réussite du projet.
Un projet est une entreprise temporaire visant à livrer un produit, un service ou un résultat spécifique, avec un début et une fin déterminés.
Le défi du chef de projet est d’optimiser l’investissement en temps prévu pour le travail (les charges vendues) dans la durée allouée au projet, de manière efficace et pertinente.
1. Planifier un projet
Se projeter
Avant d’établir un planning formel, il est essentiel de clarifier les intentions de l’équipe projet, les moyens de les atteindre et les personnes responsables de leur exécution.
Le périmètre du projet offre des indications initiales à ce sujet.
Ensuite, le Plan Projet complète ces informations en détaillant les tâches à accomplir, les exigences à satisfaire, les livrables à produire, les acteurs impliqués avec leurs responsabilités définies selon la matrice RACI, les canaux de communication à utiliser selon les instances de gouvernance, ainsi que les dates butoirs à respecter.
Découper les tâches
La première étape de la planification projet consiste à décomposer le projet en tâches, également connue sous le nom de WBS (Work Breakdown Structure) ou Structure de Découpage de Projet (SDP).
Cette démarche, initiée dès la phase d’Avant-Vente à partir des exigences, doit être révisée au démarrage du projet.
Chaque tâche représente une action visant à produire un résultat, et l’ensemble des tâches contribue à la réalisation de l’objectif du projet.
Il est essentiel d’adopter une granularité appropriée, en veillant à ce que les tâches soient proportionnées.
Si nécessaire, elles peuvent être regroupées en activités ou subdivisées en sous-tâches.
En gestion de projet, une tâche est définie par :
- Un objectif précis et mesurable
- Les ressources humaines impliquées, avec des profils identifiés ou non.
- Éventuellement des ressources matérielles ou financières.
- Une charge de travail exprimée en Jours-Homme.
- Une période de début et de fin définie.
2. Ordonnancer un projet
Architecturer
À la fin de la planification, les composants du projet sont identifiés, mais leur séquence exacte n’est pas définie.
Il est crucial de prioriser les tâches en fonction de divers critères, comme leur prérequis, leurs dépendances avec d’autres tâches (y compris celles réalisées par des équipes externes), leur possible chevauchement, leur indépendance, ou encore leur synchronisation.
L’ordonnancement tient compte des contraintes temporelles, de ressources, de décision, etc., qui influent sur l’exécution du projet
Jalonner
En plus des tâches, le projet est rythmé par des jalons, marquant des étapes clés, des achèvements, des livrables à fournir, ou des événements particuliers.
Les jalons sont cruciaux pour évaluer la progression du projet et reconnaître les accomplissements à des moments clés.
Représenter
Tâches et jalons constituent les éléments essentiels du planning projet, c’est-à-dire la représentation visuelle du déroulé du projet telle que planifiée et ordonnancée préalablement, mais appliquée à un calendrier.
Généralement, on privilégie le diagramme de Gantt pour cette représentation qui donne à voir l’enchainement logique des événements sur le projet et leurs interdépendances.
Le diagramme de Gantt permet de bénéficier d’une double-vue, fonctionnant en miroir :
- La liste ordonnée des tâches (le WBS), avec le degré de détail par tâche attendu
- La représentation calendaire des tâches et de leurs dépendances.
Exemple de planning synthétique (PowerPoint)
Exemple de planning client (PowerPoint)
Exemple de diagramme de Gantt (Jira)
Zoom #1 : contraintes temporelles
Lors de la répartition géographique des équipes, il est crucial de prendre en compte les jours fériés de chaque région.
Il est recommandé, si les disponibilités des ressources sont connues, d’anticiper autant que possible leurs absences planifiées.
Le planning doit être ajusté en fonction des périodes de faible activité (comme août ou décembre) ou des événements saisonniers importants (comme la Cyber Week ou un Freeze technique).
De plus, lors de déplacements lointains, il est essentiel d’évaluer l’impact des transports sur la productivité.
Enfin, le Plan d’Assurance Qualité (PAQ) doit intégrer des processus de gestion des imprévus, incluant des délais de prévenance, des réponses rapides, des obligations d’information, et les conséquences opérationnelles associées.
Zoom #2 : le chemin critique
Dans tout projet, certaines tâches sont essentielles et déterminent la durée totale du projet.
Ces tâches, constituant le chemin critique, sont indispensables à sa réalisation et toute modification de leur durée impacte directement la date de fin du projet.
Aucun retard sur le chemin critique ne peut être compensé, ce qui met en danger la date de livraison prévue.
Zoom #3 : l’agilité
Bien qu’un projet mené selon la méthodologie Agile se concentre sur la livraison incrémentale du produit à travers des sprints, il reste soumis à des contraintes de calendrier, telles que la livraison d’un Minimum Valuable Product (MVP) à une date précise.
La gestion du temps demeure essentielle, même dans un contexte Agile, notamment dans le cadre de forfaits ou de budgets limités.
3. Superviser un projet
Un projet est un processus dynamique qui s’adapte continuellement aux circonstances changeantes, comme en témoigne la mise à jour régulière du planning avec les données actualisées.
À l’échelle micro: le chef de projet doit surveiller l’avancement et les tâches restantes de manière précise.
À l’échelle macro: il est crucial de mesurer le progrès global du projet ainsi que le chemin restant à parcourir pour atteindre l’objectif fixé, en tenant compte à la fois des délais calendaires et des charges de travail nécessaires pour les respecter.
Ces deux aspects sont complémentaires et interdépendants.
Pour superviser efficacement le projet et ses composantes, le chef de projet s’appuie sur les instances de gouvernance internes ainsi que sur divers outils à sa disposition, tels que le plan de charges, les feuilles de temps (Timesheets – TS), les Comptes-Rendus d’Activité (CRA), le planning Gantt avec suivi de l’avancement des tâches à des dates spécifiques, les plans d’actions antérieurs, les Restes-A-Faires (RAF), etc.
L’enjeu majeur réside dans la capacité à analyser le passé tout en utilisant des données factuelles pertinentes pour anticiper et planifier l’avenir du projet de manière efficace.
“Le temps, c’est de l’argent“
Oncle Picsou
Toute dérive temporelle d’un projet, qu’elle soit anticipée ou constatée tardivement (ce qui aurait dû pourtant faire l’objet d’une identification de risque préalable), constitue un motif d’alerte, aussi bien en interne qu’à l’égard du client.
D’abord, prolonger le délai initial implique le maintien de ressources mobilisées au-delà de la période prévue, engendrant ainsi des charges additionnelles et des ajustements organisationnels nécessaires.
De plus, toute augmentation de charge s’accompagne inévitablement de coûts supplémentaires, impactant ainsi le budget initial.
Il est crucial d’identifier les raisons et les responsabilités liées à cette dérive afin de décider des actions à entreprendre dans le cadre de l’engagement contractuel.
Par exemple, cela pourrait nécessiter la validation d’un avenant au contrat si la responsabilité incombe au client, ou au contraire, la mise en place d’une compensation commerciale si le défaut relève strictement de l’entreprise.
Dans tous les cas, une décision managériale doit être prise le plus tôt possible pour faire face à la situation.
4. Contrôler le projet
Contrôler un projet implique de garantir :
- Le respect du Plan Projet.
- La maîtrise du planning, incluant les tâches et les jalons.
- La conformité des livrables par les équipes.
- La conformité des indicateurs, KPI et SLA.
- La connaissance et la gestion des facteurs extérieurs.
- L’identification minimale des risques.
- Le maintien de l’engagement.
Le pilote de projet est chargé de fournir des réponses sur ces points, tant en interne qu’en externe, lors des instances de gouvernance, notamment les Comité de Projet et Comité de Pilotage.
Un check-up projet peut être effectué par un Delivery Manager de manière programmée ou spontanée.
Il couvre, entre autres, ces aspects opérationnels liés à la gestion du temps.
Quelques lois à garder à l’esprit
Loi de Parkinson
Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement. Il faut donc des échéances.
Loi de Pareto
80% des effets (accomplissement d’une production) sont le fruit de 20% des causes (effort de production).
Loi de Murphy
Ne pas occulter les aléas et sous-évaluer une tâche : il faut compter 5% de temps en plus par activité.
Loi de Carlson
Un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois.
Loi de Laborit
Commencer par les tâches ingrates soulage du stress créé par l’appréhension de l’inconnue.
Loi de l'Ecclésiaste
Perdre du temps (improductif) peut être utile s’il permet de gagner du temps (productif)
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