“L’art de gouverner ne consiste pas à rendre souhaitable ce qui est possible. Il consiste à rendre possible tout ce qui est souhaitable”
Cardinal François Marty
Qu’est-ce que la gouvernance ?
La gouvernance représente le système et l’ensemble des règles qui régissent un domaine d’activité, quel qu’il soit. Appliquée au projet, la gouvernance garantit la structuration, l’organisation et la qualité de celui-ci.
Les objectifs de la gouvernance de projet incluent :
- Établir une vision claire et consensuelle du fonctionnement du projet.
- Assurer un suivi constant du bon déroulement des activités du projet.
- Faciliter les prises de décision en adéquation avec les événements.
- Organiser des rendez-vous impliquant l’ensemble des parties prenantes.
- Assurer une circulation fluide et transparente de l’information.
Les composantes essentielles de la gouvernance
Ces composantes sont définies dès le début du projet par le pilote du projet, le chef de projet ou le directeur de projet/programme, et sont validées avec le client qui est également une partie prenante.
Elles sont généralement détaillées au minimum dans le Plan Projet et idéalement dans un Plan d’Assurance Qualité (PAQ), comprenant :
- L’organisation du projet
- Les rôles et responsabilités
- Les organes de gouvernance
- L’outillage et les mécanismes
- Les processus et les règles
1. L’organisation projet
Regrouper des personnes pour atteindre un même objectif dans le cadre d’un projet nécessite de tenir compte à la fois des compétences individuelles et des interdépendances entre elles (métiers, opérationnelles, hiérarchiques, etc.). C’est là tout le défi de l’organisation projet.
Elle repose sur deux principes :
A-Les profils :
Il s’agit de sélectionner les profils les plus pertinents et disponibles pour rejoindre l’équipe projet.
Cette démarche commence dès l’avant-vente avec l’identification théorique des compétences et niveaux d’expérience requis pour la réalisation du projet.
Le processus de staffing consiste ensuite à associer le profil souhaité à la personne disponible la plus adaptée.
Dans la description de la gouvernance, les acteurs ne sont généralement pas mentionnés nominativement, car ils peuvent changer par la suite.
B-La structure d’équipe :
Cela implique de représenter graphiquement la structure de l’équipe sous forme d’organigramme, en incluant les niveaux de management (fonctionnels et/ou hiérarchiques).
Les fonctions des membres de l’équipe projet sont précisées, ainsi que leurs noms, leur taux d’occupation en Equivalent Temps Plein (ETP) et leurs sites géographiques en cas d’équipe distribuée. Cette représentation permet de vérifier la cohérence globale du dispositif.
2. Les rôles et responsabilités
En démarrage de projet, il est nécessaire de définir les rôles et responsabilités des acteurs, internes et externes, pour chaque processus et activité.
Deux actions sont requises :
- Décrire les missions et prérogatives de chaque profil clé.
- Établir une matrice RACI granulaire.
A. Description des Profils Clés
La description des profils clés est consignée de manière synthétique et explicite dans le Plan Projet et/ou le Plan d’Assurance Qualité (PAQ).
Voici un exemple, Release Manager:
- Coordination, planification et gestion des cycles de publication avec les Chefs de Projet.
- Coordination du contenu et des efforts de publication en fonction du backlog.
- Gestion des relations et coordination du travail entre les équipes distribuées.
- Contribution à la compréhension des impacts des branches et des fusions de code.
- Gestion des branches de code (portée, numérotation des versions, tags, etc.).
- Élaboration de plans de déploiement et d’implémentation.
- Gestion des risques et résolution des problèmes affectant la portée, le calendrier et la qualité des publications.
- Déploiement du code sur différents environnements.
- Coordination des activités de mise en production.
- Maintenance d’un référentiel de publication et gestion des informations clés.
B. La matrice RACI
Dans la matrice RACI, chaque lettre a une signification spécifique. Cette signification peut varier selon que l’on utilise la RACI en anglais ou en français.
De plus, dans certaines circonstances, des lettres supplémentaires peuvent être ajoutées (S pour Support, V pour Validateur, S pour Signataire, Z pour Zorro 😉).
La matrice répertorie les activités et les tâches du projet, et pour chacune, elle indique l’implication des acteurs par les lettres correspondantes.
Pour éviter toute ambiguïté, il est important de rappeler systématiquement la signification de chaque lettre dans le contexte du projet considéré (légende). Une définition courante est la suivante :
3. Les organes de gouvernance
A. Les comités:
Les comités sont des structures de contrôle du projet, regroupant les représentants des diverses parties prenantes.
La composition des comités projet varie du plus opérationnel au plus stratégique, correspondant ainsi à une échelle allant du plus détaillé au plus global, avec une fréquence de réunion décroissante.
Les comités réguliers les plus communs comprennent :
Des comités ponctuels, alignés sur les étapes clés du projet, sont également mis en place :
À cela s’ajoutent :
- Des instances internes de préparation en amont des instances clients, telles que les CoPili précédant les CoPil.
- Des instances contextuelles, telles que les comités de transmission à l’exploitation (handover), les comités d’innovation ou les comités de changement, liées aux processus établis sur le projet.
- Des instances exceptionnelles, comme les comités de crise, prévues dans le cadre des processus mais mises en place de manière ad hoc pour gérer des situations critiques.
- Des rituels propres à la méthodologie opérationnelle : daily scrum, sprint planning, sprint review, sprint retrospective pour la méthode Agile, par exemple.
B. Les à-côtés des comités
Au début du projet: le Plan Projet (PP) et, dans l’idéal, le Plan d’Assurance Qualité (PAQ), détaillent les instances de gouvernance qui rythmeront le cycle de vie du projet.
Pour chaque instance, sont précisés l’agenda type,
les objectifs, les participants obligatoires et facultatifs par partie prenante, la durée et la fréquence indicatives, les modalités (présentiel et/ou distanciel via l’outil), ainsi que les éléments d’entrée et de sortie (supports, délais associés, principes de validation).
Ces éléments sont validés par le client au démarrage du projet.
En amont de chaque instance prévue: le pilote de projet prépare et partage l’agenda du comité avec les participants.
Dans certains cas, notamment vis-à-vis du porteur de projet côté client, le support de présentation peut également être partagé en amont pour permettre à chacun de s’y préparer ; les échanges se concentreront ensuite sur les points clés lors de la réunion.
À l’issue de chaque instance: pour assurer la traçabilité des décisions et des actions prises en séance, un compte rendu (CR) est envoyé par le pilote de projet à tous les participants.
Ce compte rendu est transmis dans un délai de 48 à 72 heures suivant la réunion, conformément aux modalités définies dans le Plan Projet ou le PAQ.
De plus, chaque participant dispose d’un délai déterminé pour réagir ; au-delà de ce délai, le contenu du compte rendu est considéré comme accepté par tous.
4.L’outillage et les mécanismes
Pour superviser et piloter le projet de manière optimale, l’utilisation d’outils adaptés est essentielle. L’équipe projet doit collaborer sur des outils similaires favorisant la circulation fluide de l’information :
- logiciel de gestion de projet,
- espace de partage de fichiers,
- tableaux de bord,
- formats standardisés d’échanges, etc.
Le choix des outils implique à la fois l’équipe interne et le client, car leur exploitation est liée à des mécanismes de contrôle et de reporting visant à mesurer le progrès et à assurer le bon déroulement du projet.
Dans cette optique, il est préférable d’éviter autant que possible la duplication des outils, des données ou des formats.
Par exemple, l’utilisation d’un outil de ticketing client à la place de Jira est envisageable, mais cela ne doit pas compromettre les bonnes pratiques de mesure des KPI telles que celles pratiquées avec le module Eazy BI.
De même, l’utilisation de Slack au lieu de Teams peut priver l’équipe projet de la capacité à échanger des données de manière asynchrone, ce qui est essentiel notamment pour la traçabilité et la hiérarchisation des informations.
Enfin, l’incompatibilité entre les outils peut constituer un obstacle au quotidien qu’il vaut mieux anticiper.
5. Les processus et les règles
Dans une logique de transparence et d’efficacité, les processus et règles les plus courants peuvent être définis dès le démarrage du projet.
Ces derniers, une fois validés par le client, feront force de loi durant le projet. C’est pourquoi la précision dans leur description et leur opérabilité sont des facteurs essentiels : on veillera à appliquer la méthode QQOQCCP pour chacun (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi).
Voici plusieurs exemples parmi les plus courants :
- Process d’onboarding.
- Gestion des ramp-up/ramp-down.
- Process de validation des livrables.
- Process de gestion des changements.
- Process d’escalade.
- Règles de sécurité et de confidentialité des données.
- Process de commande et de facturation.
- Règles de nommage des documents.
- Principes de back-up.
La gouvernance n’est pas une option
La définition de la gouvernance est donc un prérequis essentiel du projet et sa portée ne doit pas être sous-estimée.
En cas de difficultés, plusieurs composantes de la gouvernance, comme les rôles et responsabilités des parties prenantes, peuvent être utiles car elles peuvent être contestées auprès du client.
Cette approche est applicable à tous les types de projets, quelle que soit leur méthodologie ou la nature de l’engagement.
La gouvernance n’est pas figée
Définie dès les premières phases du projet, la gouvernance reste toutefois dynamique et adaptable tout au long du processus.
Basée sur un ensemble de bonnes pratiques, souvent issues de l’expérience, et sur des hypothèses quant à la meilleure manière de piloter un projet spécifique, la gouvernance n’est pas intrinsèquement parfaite.
Il est essentiel de remettre régulièrement en question cette gouvernance et de l’intégrer dans une démarche d’amélioration continue.
La gouvernance est inclusive
La gouvernance implique toutes les parties prenantes du projet : le client, en tant que sponsor principal, ainsi que les diverses entités de son organisation impliquées (IT, Business, etc.), les tierces parties (contributeurs ou fournisseurs), ainsi que le prestataire.
Toutes ces entités collaborent selon des règles communes établies dans le cadre de la gouvernance. Toute décision du client visant à déroger à ces principes, notamment par le désir de cloisonner le projet, est consignée et tracée.
0 commentaires