Qu’est-ce qu’une escalade en gestion de projet ?
Maîtrise du projet :
Dans la grande majorité des cas, le pilote de projet est en maîtrise totale de celui-ci. Il a la capacité d’agir et de réagir sur son périmètre de responsabilités face aux impondérables courants qui peuvent subvenir.
Toutefois, dans certaines circonstances, il est amené à reconnaître les limites de son rôle : parce qu’il n’a pas l’expérience requise ou le pouvoir de gérer une situation exceptionnelle, parce qu’un problème présente un impact sérieux sur le bon déroulé du projet et que la relation client peut en pâtir, parce qu’il a besoin de soutien extérieur pour traverser une crise naissante ou avérée, etc.
Gestion de l’imprévu :
En Delivery, et malgré toutes les dispositions qui peuvent être prises lors du cadrage de projet, on n’est jamais à l’abri de l’imprévu et il faut pour autant savoir réagir.
Processus d’escalade :
C’est l’objet du processus d’escalade, qui détermine la chaîne d’information et d’implication des acteurs de l’entreprise pour adresser un évènement exceptionnel, qu’il s’agisse d’un problème ou d’un risque.
L’escalade est un processus ascendant, qui s’élève par niveaux successifs vers davantage de responsabilités, de capacité d’action ou d’expertise. Plus le niveau est élevé, plus le problème traité est complexe et/ou impactant.
L’on distinguera 2 grands types d’escalade, qui fonctionnent de pair et de manière synchrone, pour que la mobilisation en interne soit complète et coordonnée :
- L’escalade hiérarchique
- L’escalade fonctionnelle
Sur le site e-Commerce d’un client, un incident majeur de paiement a été détecté qui génère une situation de crise. Cet incident présente un risque élevé puisqu’il peut impliquer une perte financière potentiellement imputable a prestataire de service.
Le Chef de Projet doit réagir et escalader le sujet en interne rapidement.
Pour ce faire, il va activer:
- -> son Manager, qui va lui-même activer
- -> son Service Liner Manager ou Country Manager, qui activera
- -> sa Direction Générale de Zone, qui relaiera in fine à la
- -> Direction Générale du Groupe.
Chacun va contribuer à la chaîne de transmission de l’information au sein de la structure hiérarchique de l’entreprise, du bas vers le haut, pour :
1. Porter à la connaissance des parties prenantes de l’organisation le problème et ses impacts potentiels
2. Impliquer opérationnellement les échelons de l’organisation – immédiatement ou par anticipation – dans l’adressage du problème.
Le site e-commerce d’un client, récemment mis en production par le prestataire de service, a bien fonctionné pendant les deux jours suivants. Cependant, il est ensuite tombé en panne, entraînant ainsi une perte de revenus importante pour le client et exposant à de nombreux risques en ce qui concerne l’engagement.
Le Chef de Projet doit réagir et escalader le sujet en interne rapidement. Il va donc activer :
- -> le Directeur de Projet ou de Programme, qui activera
- -> le Delivery Manager référent, qui activera à son tour
- -> le Delivery Head de la zone considérée, lequel activera
- -> le Head of Delivery Excellence du Groupe.
C’est toute la chaîne métier de la Delivery qui prendra connaissance du problème et des risques, sera tenu informée des avancées en termes de résolution, et interviendra directement et de manière opérationnelle si cela s’avère utile.
En cas de risque majeur ou de problème impliquant la responsabilité de l’entreprise, il est demandé aux pilotes de projets d’alerter immédiatement leur N+1 hiérarchique ainsi que leur Delivery Manager référent.
Effet miroir
L’effet miroir se manifeste lorsque les clients suivent un processus similaire, structuré ou non, de relayer rapidement les aléas du projet au sein de leur organisation.
Ce phénomène peut entraîner une amplification des problèmes, souvent accompagnée de diverses considérations telles que le professionnalisme des équipes, les hypothèses d’analyse causale, les possibles pénalités ou remises en question d’engagements contractuels.
Il est essentiel que chaque maillon de la chaîne de commandement chez le prestataire de service soit capable d’interagir avec les correspondants du client, en se basant sur des informations actualisées, factuelles et exploitables.
Pour un manager, rien n’est plus préoccupant que de découvrir un problème majeur par le client sans en avoir été informé auparavant.
Anticiper l’escalade
L’escalade peut être anticipée au travers de la Gestion des Risques, la Gouvernance Projet et la Gestion de la Qualité, en étant partie intégrante des documents clefs de cadrage.
L’on précisera selon les niveaux d’escalade les personnes à contacter ainsi que leurs titres et leurs coordonnées.
Il est important de considérer que le processus d’escalade est spécifique en ce qui concerne la Data Privacy et la Cyber Sécurité.
Faire
✔️ Une escalade doit être justifiée, et basée sur des informations fiables et factuelles.
✔️ Un échange de vive-voix au sein de l’équipe projet précède l’escalade, pour collecter et recouper l’information utile.
✔️ Une escalade doit être intelligible et avoir la bonne granularité d’information, pour être immédiatement assimilée par le.s destinataire.s.
✔️ Il faut respecter les paliers d’escalade, s’adresser à son N+1 hiérarchique et son N+1 fonctionnel.
✔️ Garder la tête froide et prendre un minimum de recul pour structurer sa pensée.
✔️ Endiguer l’escalade lorsque c’est possible, en résolvant le problème ou en éliminant le risque.
Ne pas faire
❌ Ne pas faire d’analyse avant d’escalader un risque ou un problème.
❌ Ne pas avoir d’échange direct entre le pilote de projet et l’équipe, et se contenter de propos relayés, subjectifs ou uniquement d’écris.
❌ Ne pas noyer le.s destinataire.s sous les détails, les macro-considérations ou les digressions hypothétiques.
❌ Ne pas alerter tous azimuts, ne pas bypasser ses N+1, ne pas impliquer des personnes non-concernées, ne pas générer du bruit contre-productif.
❌ Ne pas réagir à chaud, confondre vitesse et précipitation.
❌ Ne pas faire le passe-plat vers le niveau d’escalade supérieur : le process n’est pas une fin en soi.
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