Points Clés
Cet article souligne l’importance d’intégrer une équipe auto-gérée dans un projet agile. Nous dévoilons les secrets pour atteindre cet objectif, une tâche parfois délicate, surtout avec une équipe junior. Continuez votre lecture jusqu’à la fin !
POURQUOI UNE ÉQUIPE AUTO-ORGANISÉE ?
L’auto-organisation est la capacité d’une équipe à décider de l’organisation de ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée.
Dans un contexte agile, l’aspect auto-organisation de l’équipe est un point névralgique.
C’est l’un des douze principes agiles reconnus et partagés.
Obtenir un engagement partagé, puisque l’équipe s’engage sur l’objectif et sait comment elle doit faire pour y parvenir.
Humainement parlant, les gens sont plus engagés quand le choix du comment est libre, c’est plus valorisant.
Éviter, opérationnellement, d’avoir des goulets d’étranglement autour de personnes « expertes et/ou spécialisées » dans un domaine.
En effet, étant donné que c’est l’équipe qui s’engage, elle fera ce qui est nécessaire pour atteindre cet objectif.
Le management et plus généralement toutes les parties prenantes doivent avoir confiance en la capacité de l’équipe d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
Il est à noter que ça ne sera pas un résultat à attendre dès le premier jour, où l’équipe est en train de se connaître, d’apprendre à travailler ensemble et doit avoir le droit à l’erreur.
Travailler dans une équipe agile auto-gérée, c’est comme jongler avec des licornes – c’est magique, parfois chaotique, mais toujours plein de surprises !
QUAND l’Equipe Agile Devient Auto-gérée ?
Fréquence : Tout au long de la vie du projet
- L’auto-organisation de l’équipe est un changement de paradigme pour :
- Les équipiers qui n’ont jamais travaillé dans un contexte agile.
- Mais aussi le management.
- Ce n’est pas inné et n’arrive pas par magie dès le début du projet.
- Il peut suffire d’un accident de parcours (un événement grave) pour casser l’auto-organisation.
- Exemple : livraison d’un sprint de mauvaise qualité entraînant une grosse insatisfaction client.
- C’est donc à réaliser tout au long du projet.
QUI Rend l’Equipe Agile Auto-Gérée ?
- Le Scrum Master doit avoir une posture de “Servant Leader”, pour aider l’équipe à :
- Atteindre ses objectifs,
- Surmonter les obstacles,
- Faire les meilleurs choix (et non pas les faire à leur place),
- S’auto organiser.
- Il doit aussi aider l’équipe à comprendre les bienfaits de la non-spécialisation des profils :
- Planifier plus facilement et plus aisément le travail à faire (congés, maladies, affectation sur d’autres projets, etc.).
- Faire monter en compétences les personnes les moins expérimentées de l’équipe et ainsi les motiver pour qu’elles puissent évoluer et donner le meilleur d’elles-mêmes.
- Partager l’avancement entre tous les membres de l’équipe : chacun sait ce que l’autre fait et comment.
COMMENT Rendre l’Equipe Agile Auto-Gérée ?
- Une équipe s’auto organise efficacement si et seulement si
- Elle est motivée,
- Elle est responsable.
- En tant que “Servant Leader“, le Scrum Master doit tout mettre en œuvre pour que ces deux conditions se réalisent.
MOTIVER L’ÉQUIPE : LES TROIS COMPOSANTES DE L’AUTONOMIE
Une auto-organisation qui fonctionne est principalement due à une motivation à toute épreuve de l’équipe. Les trois composantes majeures de la motivation sont l’objectif, l’autonomie, et la maîtrise.
- L’objectif : il incombe au Scrum Master de s’assurer que l’équipe a compris les objectifs du projet, les partage et y adhère, et surtout y trouve un intérêt concret et grandissant.
- L’autonomie est un pilier de Scrum, l’hypothèse de base étant que les équipiers sont des experts qui devraient avoir la liberté nécessaire pour décider comment construire l’application. Et la directive première du Scrum Master est de protéger l’autonomie de l’équipe, ce qui de fait entraine la motivation.
- Le chemin vers la maîtrise peut être long et semé d’embuches, ce qui implique de vouloir faire de son mieux et toujours chercher à s’améliorer. La seconde directive du Scrum Master est d’accepter les erreurs et de faire confiance à l’équipe.
RENDRE L’ÉQUIPE AUTONOME
- Le rôle du Scrum Master / Tech Leader n’est pas, dans un contexte agile, de dire à l’équipe ce qu’elle doit faire, quelle sont les tâches à effectuer et comment les faire.
- En effet, dans un tel contexte, le rôle du leader est d’aider l’équipe à grandir et à murir, il doit de ce fait se positionner en Servant Leader.
- Aide dans les affectations des tâches, les analyses détaillées et les tests poussés à la place de l’équipe.
- Évidemment dans la mesure du possible : au début, avec une équipe peu expérimentée en agilité, le Scrum Master peut être amené à effectuer certaines de ces tâches. Mais cela doit rester exceptionnel, il a tout intérêt à coacher plutôt qu’à faire !
- Fixer les contraintes, les limites, et s’assurer que le cadre donné correspond aux objectifs du projet.
FAIRE CONFIANCE AUX EQUIPES, MÊME EN CAS D’ÉCHEC – ET OBTENIR SON ENGAGEMENT
Pour avoir une équipe efficace et autonome, il est parfois, même souvent, nécessaire à l’équipe, de faire des mauvais choix, de prendre de mauvaises décisions.
Afin d’avoir un résultat satisfaisant sur le long terme, il est nécessaire de passer par cette étape.
Une baisse de vélocité, des risques non gérés, une mauvaise stratégie au départ, sont parfois des facteurs clés de succès finalement.
- Le tout est de faire confiance à l’équipe projet et croire en son potentiel.
- Le rôle du Scrum Master est de :
- Faire prendre conscience à l’équipe qu’elle est responsable de ses choix.
- La soutenir dans ses choix, c’est la clé pour obtenir son engagement.
- En particulier, l’équipe doit avoir la responsabilité dans la manière d’implémenter une User Story.
- C’est un point structurant pour une équipe agile auto organisée efficace.
RECOMMANDATIONS
EN TANT QUE MEMBRE DE L’ÉQUIPE, JE ME DOIS DE
- Accepter le changement – L’équipe est toujours à la recherche de moyens d’améliorer sa façon de travailler, je dois rester ouvert et accepter le changement quand il arrive.
- Essayer de nouvelles choses – L’équipe s’engage en tant que groupe, je dois accepter de sortir de ma zone de confort et apprendre de nouvelles choses pour aider l’équipe à s’engager. Cela nécessite de prendre des risques, d’expérimenter et d’aider l’équipe à travailler hors de mon cadre individuel.
- Agir, au lieu d’attendre qu’on me dise quoi faire – Je ne peux pas me contenter d’attendre que quelqu’un me dise ce que je dois faire. Si je vois quelque chose qui doit être fait, je le partage avec l’équipe et je le réalise si nécessaire.
- Aider les autres à réussir – Si je vois quelqu’un qui a besoin d’aide ou de plus d’expérience sur un sujet particulier, je propose de l’assister si je le peux. En fin de compte, cela aide l’équipe dans son ensemble à progresser.
- Etre solidaire – Je ne dois pas travailler dans mon coin sans donner de visibilité aux membres de l’équipe sur mon travail en cours. Les intérêts individuels doivent s’effacer devant ceux de l’équipe dans son ensemble.
A L’INTENTION DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE
- Prendre des décisions par consensus – L’équipe aura beaucoup de décisions à prendre, les membres devront s’accorder en équipe sur la façon dont elle les prendra.
- Coaching de pair et retour d’informations – L’équipe doit rechercher des moyens de devenir polyvalente et d’augmenter l’apprentissage. Une possibilité est de faire du coaching de pair et de se donner des retours d’informations les uns les autres.
- Résoudre les problèmes en groupe – Les membres de l’équipe sont responsables de résoudre rapidement les problèmes, ensemble.
- Gérer les conflits – Les membres devront s’accorder sur la façon dont on résout les conflits au sein de l’équipe.
- Considérer que chacun fait au mieux de ses connaissances et de ses capacités au sein de l’équipe. La performance de l’équipe dépend de celle de tous ses membres. Faire progresser les individus fait progresser l’équipe.
Conclusion
Pour résumer, le leadership, dans un contexte agile, doit changer en position d’assistant. Motiver, obtenir l’engagement des équipes, faire confiance, laisser de la place à la créativité, le droit à l’erreur et les aider.
Frédéric Lippi (Dirigeant de la PME Lippi) « En période de crise, l’auto-organisation coûte moins cher et rapporte plus à tous les points de vue… »
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