Gérer une crise projet : Réagir avec Efficacité !

A. Rester calme

Une crise peut générer toute une palette de comportements chez les parties prenantes qui ne sont pas propices à l’échange ou la recherche de compromis/solutions :

• déni
• emportement
• irrationalité
• frustration
• agressivité
• mauvaise-foi

Il convient de ne pas céder à l’émotion et de rester dans une posture professionnelle apaisante, courtoise et constructive.

B. Être lucide sur la situation 

L’analyse de la situation est la première action à entreprendre.

Il s’agit de faire le constat :

• Quelle est la nature exacte du ou des dysfonctionnements ?
• Quelle est l’ampleur des dégâts ?
• Quelles sont les conséquences observées et prévisibles ?

Tous les éléments de réponse viendront nourrir le plan d’actions à entreprendre et permettront d’informer/impliquer les parties prenantes.

C. Être transparent 

Un langage clair et concis, des propos structurés et intelligibles, des données vérifiables, un traitement honnête de l’information.

C’est la recette pour communiquer en minimisant les risques liés à une interprétation erronée et ou perception incorrecte, en interne comme en externe.

D. Investiguer les causes

Souvent, une crise est une suite ou une superposition de dysfonctionnements.

Il est souvent aisé de faire des raccourcis pour justifier la crise et pointer une responsabilité avant même de chercher à la résoudre.

La chaîne de causalité doit être établie objectivement et factuellement AVANT de tirer quelque conclusion que ce soit.

E. Se référer au cadre 

Le contrat et les documents structurants validés dans le cadre de la collaboration des parties prenantes (Plan Projet, PAQ, etc) font foi, et encore plus en situation de crise.

Il faut bien évidemment appréhender l’impact de la crise sous l’angle de l’engagement, et en particulier des pénalités, mais il faut également s’assurer que la gestion de la crise elle-même s’inscrive bien dans le cadre.

F. Modifier le rythme 

L’enjeu est ici d’accroître la visibilité et de donner à voir des avancées à courte échéance.

Des jalons rapprochés et plus simples à atteindre sont recommandés.

Des instances de gouvernance plus courtes et plus fréquentes entretiennent le sentiment d’urgence tout en renforçant la maîtrise de la situation.

La communication suit cette même logique ; elle est plus soutenue et plus opérationnelle dans sa tonalité.

G. Renforcer la proximité

Pour l’implication et la responsabilisation de tous les acteurs ainsi que pour la réassurance de chacun, les relations interpersonnelles doivent être plus denses.

Multiplier les échanges formels et informels contribue à une collaboration plus étroite et plus maîtrisée dans le sens de la sortie de crise.

H. Concentrer les acteurs

L’information utile étant davantage disponible au travers de la communication, la finalité des réunions est moins d’informer que d’accélérer la prise de décision.

Cela implique de facto un nombre limité de participants représentatifs des parties prenantes, qui ne sont pas spectateurs mais protagonistes de l’action.

I. Ecrire, formaliser, tracer

C’est un lieu commun en gestion de projet : il faut tracer par écrit.

En situation de crise, cela est exacerbé : comptes-rendus, rapports, échanges, etc.

Tout doit être formalisé. Cette démarche est utile à plusieurs titres :

• 1. elle appuie et sécurise le suivi
• 2. elle protège l’équipe en cas de future « chasse aux sorcières ».

J. Traiter les causes profondes

L’urgence de la crise gérée, il n’est pas rare que l’on se retrouve avec un volume de travail à rattraper du fait de la mobilisation des équipes sur l’urgence et… que l’on oublie de s’attaquer aux vrais problèmes de fond, au risque de les voir se répéter.

Il est temps de parfaire son diagnostic et de planifier les actions de fond, avant de les entreprendre et de s’y tenir.

K. Lever les mesures

Une crise s’inscrit dans un temps donné, limité.

Dès lors que les actions portent leurs fruits et que les symptômes disparaissent, la levée des mesures s’impose.

Elle doit cependant être progressive et maîtrisée, de sorte à éviter une éventuelle rechute.

Elle doit être coordonnée avec les parties prenantes et, en particulier, le client.

L. Consigner

La crise doit être documentée.

Si la situation opérationnelle revient à la normale, d’autres discussions vont sûrement démarrer qui vont avoir pour finalité d’identifier les responsabilités et les dommages potentiels associés.

Un rapport est indispensable pour décrire par le menu ce qui s’est passé et comment on y a remédié.

Ce rapport est d’autant plus nécessaire que plus le temps va passer et plus l’histoire va être réinterprétée.

M. Apprendre

Il y a toujours des enseignements à tirer d’une situation de crise, quelle qu’elle soit : sur les raisons premières, le dispositif mis en œuvre, la collaboration avec les parties prenantes, les process existants ou manquants, etc.

Un post-mortem avec l’équipe projet et un RetEx avec le client permettront de tourner la page de cet épisode de crise par le haut.

N. Redémarrer

La crise est venue perturber le cours normal du projet.

L’orage passé, il faut reprendre le cours normal du projet ce qui ne se fait pas sans une phase de recadrage préalable : il s’agit de considérer les impacts de la crise au niveau des charges, du planning, du budget, des risques, etc.

Afin que les objectifs du projet puissent être sécurisés en connaissance de cause.